美菱冰箱品牌副董事长王家章访谈

　　记者：2005年7月7日，合肥市政府一纸令下，美菱集团原任董事长张巨声离任，同时接到合肥市政府退休书的还有荣事达集团董事长陈荣珍。目前对于他们的退休外界传闻很多。最多的传闻是说市政府想扫清两家企业合并的障碍。因为据说合并一直是合肥市政府的心愿。你认为有这方面的因素吗？今后你会不会考虑此事？

　　王家章：在美菱集团的人事变动上，市政府肯定有自己的想法。一个实际情况是，张总(张巨声)已经65岁了，到了退休年龄。至于与荣事达合并一事，尽管外界传闻很多，但到目前为止，我没有收到任何要与荣事达合并或重组的指示或暗示。我个人也没考虑过此事。是否合并，要视企业的发展而定。

　　记者：我们能不能把美菱的发展切割为“张巨声时代”和“后美菱时代”？据了解张巨声在退休前，曾反思过自己在美菱所走过的轨迹，他并不希望下一个接班人非要沿袭自己的思路。反而，张巨声在退休前早已对部下“放权”。尽管在张巨声身上也存在着某种“创始人情结”，但张却认为，“自己年龄大了”，“也许有些东西是该变通一下了”。你接任后，在企业战略和经营管理上是否会与原来有很大的不同？

　　王家章：我想你这个划分不太确切。一个企业的发展具有一定的延续性。

　　尤其是美菱这样的大型国有企业，在企业战略和经营管理上更不可能断层。今天是昨天的继续，明天是今天的继续。张巨声为美菱的发展做出了很大的贡献 。现在张总虽然退休了，但他那些新颖有效的对于美菱的发展非常有利的经营思想，我们应该继承下去。我想，这也是对企业创始人的一种尊重。

　　另外，我过去一直是张总的助手，公司里的很多事情我们都在一起商量。

　　我对他的管理思路比较熟悉。但目前企业面临的环境在不断变化，所以我们也不能完全走老路子，而必须纳入新思路、新策略，使美菱在下一步的竞争中站稳脚跟。

　　必须把美菱救活

　　记者：据了解你是合肥市政府指定的人选，而并非张巨声选定的接班人。

　　王家章：作为一家国有企业，政府是大股东，政府有权力来指定企业老总。我是政府提名的，然后通过合法的章程，由股东大会一致通过。

　　记者：张巨声在美菱工作了近20年，我想即使他退休了，在企业中还是有影响力的。那么现在干部和职工是否能接受你和你的做法？你有没有压力？准备通过什么方式在企业中树立自己的威信？

　　王家章：我在美菱已经工作了18年。从基层到高层，担任过许多职务。从这一点上，我想我能赢得干部和职工的信任。不过，现在从一个股份公司的董事长，到一个集团的董事长，我身上的压力较大。但也正因为以前的这些工作背景，使我能够迅速地适应美菱的一切。

　　记者：随着家电业竞争环境的变化，中国的家电业进入微利的大背景，曾辉煌一时的美菱和荣事达都先后陷入窘境。去年年报显示，美菱电器巨额亏损达3亿多元，而且由于与大股东的种种瓜葛，目前已知的大股东对上市公司欠款高达数亿，以美菱电器自身的努力和目前家电业的赢利状况，要扭转这种局面并不容易。在这种状况下你接任这个集团，是否有些临危受命的感觉？你打算先从哪方面入手改变局面？

　　王家章：大股东对上市公司的欠款数额，应该是8000万元左右。现在公司的很多事情都需要梳理。根据美菱目前的实际状况，我为美菱“量身定做”了一个“三步走”的发展战略。第一步，实现美菱的平稳过渡。这是一个阶段性的工作，我准备尽可能在很短的时间内对此加以实现。虽然我一直在美菱工作，但在领导人的变换上，有不少职工或多或少地有自己的“想法”，包括对美菱前途和下一步发展的问题等，所以我必须先统一思想、统一认识。

　　第二步是使美菱扭亏为盈。美菱去年出现亏损，如果再继续亏损下去，职工对企业的信心会受到很大影响，企业的凝聚力也会衰减。所以今年必须把扭亏放在首位。我们今年第一季度出现了盈利，第二季度也取得了不错的成绩，所以我们对今年的扭亏目标很有信心。

　　第三步就是进一步加快美菱的健康可持续发展。作为一个国有大型企业，美菱集团必须考虑下一步的发展问题，特别是在行业竞争加剧，市场格局出现分化组合的今天，更要制定一个长远的发展策略。况且，我目前还兼任美菱股份公司的董事长，我想这样会更加有利于把集团和股份公司的策略进行统一。

王家章

　　记者：你这是不是“新官上任三把火”？据说你正在公司内部进行人员调整？

　　王家章：说是“三把火”，是因为刚刚上任，我必须把大家的劲儿扭到一处来，这样美菱扭亏才有希望。但是在我任职董事长期间，必须把美菱“救活”，而这决非一日之功，它需要坚持不懈的努力。所以我这把“火”必须长期燃烧下去。

　　我现在并没有进行人事调整，而是想建立一种新型的干部制度。我在每个场合都强调，今后管理人员、特别是管理干部的提拔和运用，美菱将逐步实行“奥运机制”，采取淘汰制度，能者上，庸者下，通过优胜劣汰的办法，力求做到“陈兵就列，不能者止”，让每个人都时刻感受到来自竞争的压力。

　　技术、品牌是企业的脸

　　记者：张巨声在任时，曾说过美菱集团创业近二十年来，每一次发展都离不开创新。而且美菱冰箱在业界曾掀起过三次革命，创新的重心都落在技术上。那么你是否认为企业要发展创新很重要？你如何看待创新和核心技术？

　　王家章：对于一个企业发展来说，创新必不可少。创新是企业发展的灵魂。美菱的创新主要体现在技术上。从1987年引进当时国际先进水平的生产线，到前两年推出的“纳米冰箱”，美菱每发展一步，都离不开创新。从整体上来说，我们在技术投入，在新产品的研发上，经费比重还是比较大的。

　　记者：所以多年来美菱给人的印象是创新型企业，它的核心竞争力也应该是技术和知识，在目前这种状况下，美菱如何发扬它的核心竞争力？

　　王家章：我想，一个企业的核心竞争力体现在很多方面，包括技术上、知识上，我想美菱应该培养成一种“学习型”企业。即让我们的员工不断学习新的知识，不断“充电”，还有一些先进的管理理念等。但这些工作都要与职工人员培训和引进人才结合起来。随着中国加入世贸组织，人才战略已成为企业发展关键的一环。

　　美菱目前自办了MBA培训班和自己的博士后科研工作站。目前与美菱一起批准建立博士后科研工作站的国内企业共有62家。美菱是其中之一。我们准备以此通过产、学、研的结合，优势互补，推进企业技术进步，加快科技成果转化为生产力。

　　记者：美菱的品牌早已尽人皆知，这个品牌是个非常有价值的无形资产，你是否想过利用品牌的优势振兴美菱？你认为在竞争力中品牌的作用有多大？

　　王家章：对于企业来说，品牌是企业的一个很重要的无形资产。尽管美菱电器去年出现亏损，但毫不夸张地说，美菱品牌在国内还是能站住脚的。这是我们一个很重要的优势，也是我们的核心竞争力所体现的地方。有时候品牌就是一个企业的脸面，是一个企业的对外形象，这个形象树立好了，剩下的一切事情也都好做了。我的追求就是当大家都提起美菱时说：“哦，美菱？我知道！”我们准备继续提升美菱的品牌价值。

　　竞争和坏账导致亏损

　　记者：你能不能透露一下美菱亏损的真正原因？我想这对于家电业会有一个比较好的启迪意义。

　　王家章：美菱出现亏损的原因是多方面的，但主要是冰箱行业去年竞争十分惨烈和美菱内部的财务核算问题，企业的不少应收账款难以收回。从市场的角度看，去年冰箱行业产能过剩，生产能力达到2000多万台，但真正地市场需求量只有1000万台左右，本身这个盘子就这么大，但大家都在拼命地往上挤，使竞争出现了白热化。再加上一些中外合资企业的介入，冰箱行业竞争更加激烈。这样，生产能力和市场需求的严重失衡，导致产品大幅度降价。

　　美菱亏损的另一个主要原因是企业的不少应收账款难以收回。与美菱打交道的商业客户有数千个，有些是货发出去之后，款收不回来；有些是一些企业经营困顿，倒闭或破产了；还有一些是恶意逃避债务。尽管美菱对于一些公司的债务通过法律手段进行了解决，虽然打赢了“官司”，但对方没有偿还能力，造成货款难以收回。还有一些其他原因，但我认为主要是这两个方面。

　　记者：美菱以前为什么没有意识到与商业客户的这种关系会严重影响美菱的货款回笼问题？今后会有什么针对性的变革吗？

　　王家章：以前也意识到了这个问题。而且后来也在慢慢改变与商业客户的这种关系。作为一家上市公司，美菱股份今年实行了新的会计准则。如果应收账款两年收不回来，就应该提20%的坏账准备金；二至三年收不回来，就要提50%；到第四年就要提100%。而且，在与商业客户的业务关系上，美菱进行了重新整顿，全部实行“现款现货”。

　　尽管这样肯定要牺牲一部分市场，但我们必须坚持这样做，否则就是“慢性自杀”。这样不仅货款得到了及时收回，而且我们的市场并没有失去多少。

　　此外，在销售上，过去美菱在考虑回款和发货的数量上比较多，但真正考虑到效益的则比较少。现在美菱在销售上的策略是销售量与利润兼顾。

　　国有股之间转让不是坏事

　　记者：目前有关美菱的传闻很多，先是传来美菱正在与某外资巨企谈判，后来又爆出广东科龙电器新老板顾雏军密谋收购美菱电器部分股权的消息。而对美菱存有觊觎之心的还有新涉足冰箱业的国内空调巨头美的。不知这些传闻是否属实，如果不是空穴来风，目前这些行动有无实质进展？

　　王家章：目前有关美菱电器股权变动的传闻很多，但实际上我们现在还没有动静，我们还没有考虑。但这并不是说我们以后不会有这方面的资本运作。

　　因为从企业的发展需要来说，过去企业之间的竞争主要是在产品、质量和售后服务上，但发展到现在，企业的竞争主要是实力的角逐，考虑到企业发展的需要，美菱也有可能与国内一些大型企业实行“战略联盟”或合作。这肯定是一个发展趋势。

　　至于股权特别是国有股之间的转让，也并不是一个“坏事”。现在从中央到省市，都在力求解决一股独大的问题，“股权多元化”能够进一步加速现代企业制度的建立。而且，股权在不同主体之间转让也是很正常的。

　　现在公司内有不少人对此想不通，这也许是出于对公司的某种情感。所以在公司的中层干部会议上，我反复强调，对这个问题要有一个正确的认识。股权也是一个商品，必须适应商品市场的发展规律，有这个市场就有这个交易，所以如果有一天美菱的一部分股份真的进行转让，也是正常现象。甚至包括与荣事达的重组问题。

　　记者：在张巨声执掌美菱帅印的日子里，他在美菱发展的早期曾以“森林战略”著称业界。其主导思想就是，实行资本扩张，进行多头合资，而且集团内每一个企业都是大树，有自我生存和发展能力，众多企业形成森林，共同抵御风雨。

　　但从美菱的发展来看，“森林战略”尽管使美菱得到了急剧膨胀，但并不是“张巨声森林”中的每棵“大树”都达到了张所期望的标准，即“抵御风雨”的能力。美菱在向其他行业进行扩张时，投资收益远没有达到张的要求。由于激烈的市场竞争要求冰箱行业必须实行规模经营，尽管美菱在扩张的过程中也非常注重对冰箱主业的投入，但其冰箱的竞争力却由于过度的扩张而导致有所衰减。也就是说，美菱除了自己的主营业务之外，还发展了很多边缘业务，但有人说，目前在主营业务尚且无法盈利，边缘业务更成了躯体上的赘肉。你上任后会不会把那些赘肉先割掉，专心发展自己的主产品？还是继续搞多元化经营？在采访你之前听说你在与日本的某企业谈判有关合资事宜。

　　王家章：应该说，自组建美菱集团以来，美菱的扩张步伐还是比较大的。

　　目前美菱已经发展为一家集家电、电子、塑料、纸制品、铜制品、科研、商贸、酒店等多元化经营为一体的企业集团。

　　我承认美菱在多元化发展过程中出现过一些失误，有经验也有教训。我们也正在考虑怎么把亏损的企业股权进行变换，或通过什么方式来使这些企业运作得更好。今年5月份，我们下面的美菱环保电子有限责任公司就与珠海天年集团进行合作，由天年集团接盘我们的这家子公司的家庭离子水的市场销售和品牌推广，并统一使用“天年”商标，而美菱将为天年独家生产家庭用离子水生成器。为了发展，我们并不能拒绝扩张和多元化发展。但我在美菱集团下一步多元化的发展上，采取的是“做强主业、专注专业、扩大外向度、加强多元化”的战略。我们必须在做好主业的前提下，“适当”搞一些多元化，以扩大冰箱产品线。美菱与中科院共同组建的超低温制冷冰箱合资企业本月18日正式签约；另外，美菱正在与日本的双鸟公司进行谈判，准备合作生产半导体冰箱 ，本月23日将正式签订有关协议；此外，美菱还在与英国的LEC公司和澳大利亚的某企业密切接触，打算合作生产圆桶式冰箱、制冷展示柜等，目前已经初步达成了协议。

　　我们进行的是专业范围内的多元化。我们下一步更要强化美菱冰箱，在壮大主业的基础上提高多元化水平，介入更多的领域，但要拒绝盲目性的多元化。